Economie

La Ligue 1 rattrape-t-elle son retard de compétitivité sur ses principaux concurrents européens ?

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CosminIftode / Shutterstock.com

Depuis l’arrivée de puissants investisseurs étrangers à la tête des principaux clubs, la Ligue 1 semble être portée par un nouvel élan. Au point de rêver à de nouveaux sacres sur la scène européenne. Mais le championnat français parvient-il réellement à rattraper son retard de compétitivité par rapport à ses puissants voisins européens ? Pour répondre à cette question, Ecofoot.fr a interrogé Jacques Boussuge, Directeur de la practice Sports Advisory – unité proposant des missions de conseil financier et stratégique aux acteurs de l’industrie du sport – chez KPMG France et Yacine Alaoui, Advisor au sein de KPMG Sports Advisory.

La Ligue 1 a enregistré des produits d’exploitation de l’ordre de 1,7 Md€ en 2015-16 et devrait annoncer bientôt un nouveau chiffre d’affaires en hausse pour l’exercice 2016-17. Est-ce suffisant pour concurrencer les quatre autres grands championnats européens ?

Jacques Boussuge : Il faut déjà rappeler que ce chiffre ne concerne pas l´entité Ligue 1 en tant que telle : il s´agit des revenus cumulés des 20 clubs de Ligue 1, ce qui n´est pas tout à fait la même chose. Et effectivement, on s´attend à des résultats en hausse pour l’ensemble des clubs, ce qui est encourageant et montre bien que beaucoup d’entre eux parviennent à accroitre leurs chiffres d’affaires dans un contexte macro-économique qui n’est pourtant pas au beau fixe.

Mais attention aux disparités parmi les clubs ! Le développement des revenus est loin d’être uniforme entre un Paris Saint-Germain et un club plus « modeste » de Ligue 1. Sur la saison 2015/16, les revenus du Paris Saint-Germain s´élevaient à plus d´1,5 fois ceux de Lyon, Marseille et Monaco réunis. Dans ce cas de figure, la ligue est en fait tirée vers le haut par quelques « locomotives », mais tous les clubs ne bénéficient pas des mêmes niveaux de croissance ! Si l´on compare 2015/16 à la saison précédente (2014/15), et mis à part Paris et Lyon, peu de clubs ont vu leurs revenus croitre de manière significative. D´ailleurs, si l’on s´intéresse à la tendance sur les cinq ou six dernières années, on peut faire le même constat : certains clubs du top 10 ont vu leurs revenus stagner, voire baisser…

Mais il faut relativiser : on sent que l’on va vers plus de modernisation, notamment grâce à la construction récente de plusieurs enceintes avec l´Euro 2016. Les clubs et les pouvoirs publics ont compris qu´un écosystème centré autour du stade était indispensable pour assurer une forme d´autonomie d´un point de vue économique : qualité du spectacle, fan expérience, intégration des dernières technologies, espaces B2B de qualité… le tout étant générateur de revenus commerciaux importants.

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Yacine Alaoui : Au-delà des états de forme individuels de chaque club, il nous parait aussi important de souligner le rôle actif de la LFP depuis 2 ans, avec différentes actions qui ont été entreprises : refonte de l´image de marque, efforts importants sur le numérique, et un plan stratégique ambitieux pour réduire l’écart avec les autres principales ligues européennes. Les différences sont encore importantes avec les ligues anglaises, espagnoles ou allemandes, mais ce plan démontre une réelle prise de conscience et une volonté d’agir sur différents leviers (formation, international, digital, etc.).

Pourtant, le football français souffre encore d´handicaps structurels qui le pénalisent sérieusement… Ces barrières sont connues et la France part avec un retard certain sur ces points : la question des statuts et donc de la gouvernance (qui entraine un manque d’unité des clubs professionnels), le manque de professionnalisation de certaines structures (encore gérées comme des associations), ou encore une fiscalité moins avantageuse que dans d´autres pays (pas tant sur l´impôt sur le revenu mais plus sur les cotisations sociales, notamment patronales). Il existe bien sûr d´autres leviers – le nombre d´équipes en Ligue 1, la loi Evin, horaires des rencontres – mais c’est vraiment le mode de gouvernance qui est au cœur des enjeux, d´où la volonté actuelle des « gros » clubs de Ligue 1 de s´organiser en société commerciale pour gérer eux-mêmes les sources de revenus du championnat, comme c’est déjà le cas en Allemagne ou en Angleterre par exemple.

Contrairement aux clubs de Bundesliga ou aux cadors de Premier League, il a souvent été reproché aux clubs de Ligue 1 d’être trop dépendants des recettes TV. Cette tendance est-elle toujours vraie ? Les gros clubs français parviennent-ils à réduire cette dépendance aux revenus issus des médias ?

Jacques Boussuge : On peut dire que le modèle du Bayern Munich est LE business model parfait par excellence, fondé notamment sur d´importants revenus commerciaux. Sur les 5 dernières années (2011-16) les principaux clubs français ont vu leur part des revenus télévisuels diminuer par rapport aux revenus de billetterie et commerciaux, ce qui est très encourageant ! Mais la Ligue 1 n´est pas encore au niveau des ligues que vous citez, où les clubs sont structurellement moins dépendants des revenus TV. Les négociations autour du nouveau cycle pour les droits domestiques de la Ligue 1 (avec plusieurs acteurs en compétition sur l´appel d´offres) seront, à ce titre, très intéressantes.

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Yacine Alaoui : Effectivement, il est encore trop tôt pour dire qu´il s´agit d´une tendance de fond, les clubs français étant encore aussi dépendants de leur performance sur la scène européenne et donc des revenus TV issus des compétitions européennes. L’exemple de l´AS Monaco est assez parlant : les revenus TV provenant de l´UEFA – après le très bon parcours du club en Champions League la saison passée – s’élevaient à 65 millions d´euros, soit un peu moins de la moitié de l’ensemble des revenus du club (144 millions d´euros). C’est très significatif.

L’arrivée d’un joueur comme Neymar Jr au sein de la Ligue 1 peut-elle à elle-seule développer l’exposition internationale – et les revenus internationaux – de la compétition ?

Jacques Boussuge : L´impact positif de la marque Neymar est une évidence ! Si l´on regarde les principaux réseaux sociaux, Neymar compte 3,5 fois plus de followers que le Paris Saint-Germain à lui seul, avec des ratios assez impressionnants sur Twitter et Instagram (5 et 8 fois plus respectivement), et plus de 2,2 fois que l´ensemble des clubs de Ligue 1 réunis. Il a une vraie « crédibilité » sur Instagram, réseau sur lequel les clubs français dans l’ensemble, mis à part le Paris Saint-Germain, peinent encore à être présents. L´objectif pour la Ligue, c´est bien sûr de capitaliser sur l’effet « Ney », pour développer la marque de la compétition et pour augmenter les revenus en pénétrant de nouveaux marchés – sur ce dernier point, Neymar est un véritable atout ! Il faudra surveiller comment la Ligue et beIN Sports, qui détient les droits de diffusion du championnat à l’international, arriveront à tirer profit de la situation.

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Yacine Alaoui : Bien sûr, le degré de compétitivité sportive de la ligue est ici tout aussi important et le fait d´avoir vu Monaco sacré l´an dernier est en soi une bonne chose pour l´attrait de la compétition et l´intérêt qu´elle suscite à l´étranger. Il faut également qu´il y ait un véritable accompagnement et une vision commerciale de long-terme.

On peut prendre les exemples des « bons élèves » que sont la Bundesliga et LaLiga et leurs actions ambitieuses, voire audacieuses, sur les marchés internationaux ces dernières années. LaLiga a notamment développé un véritable réseau de bureaux dans plusieurs dizaines de pays pour développer l´image et les revenus de la ligue dans ces régions clés. Cela permet à la ligue espagnole d´avoir une présence physique dans des territoires à fort potentiel et d´implanter la marque « LaLiga », beaucoup mieux mise en avant aujourd’hui et qui commence à rattraper son retard par rapport à la Premier League. Pour la Bundesliga, des matches avec beaucoup de spectacle, l´effet Guardiola au Bayern, la victoire au Mondial 2014, avaient permis d´augmenter significativement les droits TV à l´étranger sur la période 2015-18. Il y a certes dans ces championnats des clubs européens historiques, mais ce sont des axes de développement futurs pour la Ligue 1.

Sur le plan économique, un club comme le PSG – avec ses 500 M€ de chiffre d’affaires – semble aujourd’hui impossible à concurrencer pour les autres formations de L1. Les modèles économiques mis en place par des clubs comme l’OM, l’OL ou encore l’AS Monaco permettront-ils à l’avenir de réduire l’écart avec le club parisien ?

Jacques Boussuge : Monaco a été champion en 2017 ! Mais effectivement, l´écart reste important entre ces 3 écuries (OM, OL, Monaco) et le Paris Saint-Germain.  Aujourd’hui, ce n’est pas réaliste de les voir rivaliser avec le club parisien. Néanmoins, et pour les raisons évoquées plus haut, il est important que ces équipes puissent être compétitives, tant sur le plan sportif que sur le plan économique… il en va de l’attractivité de la Ligue 1.  Sur les trois équipes que vous évoquez, elles ont plusieurs stratégies. Le modèle économique de l´AS Monaco est encore  tourné vers l’achat de jeunes – voire très jeunes – joueurs avec l’objectif de les revendre avec une plus-value importante. Cela s´explique par la taille du stade du club et sa zone de chalandise limitée, qui entraine par conséquent des revenus commerciaux automatiquement réduits. Cette capacité à anticiper sur le marché des transferts et à repérer les pépites a encore été confirmée récemment avec l´acquisition de jeunes joueurs à fort potentiel. Cela a porté ses fruits récemment avec la conquête du titre et un parcours exceptionnel en Ligue des Champions. Pourtant, cette stratégie peut poser des questions sur le long-terme, car l’approche implique que le club devra être régulier et constamment performant d´un point de vue sportif. Monaco est donc très dépendant de sa politique de recrutement et des résultats sportifs en général, ce qui, d´un point de vue strictement « business », n´est pas forcément stratégique.

Yacine Alaoui : Pour leur part, Lyon et Marseille essaient plutôt de réduire leur dépendance aux résultats sportifs par la création de modèles économiques viables sur le long-terme, avec une diversification des sources de revenus. Le cas de l´OL est unique en France, et comme évoqué plus haut, le nouveau stade est au cœur de leur projet. L´enjeu pour le club est de rendre leur investissement rentable et d´en faire une source de revenus récurrente pour le club (matches de foot, séminaires, concerts, etc.). A cet égard, il est intéressant de noter les efforts qui ont été entrepris par le club pour attirer de nouveaux publics et pérenniser l´investissement. En plus de l´augmentation de la capacité B2B à destination des entreprises, le club a aussi segmenté son public en différentes typologies de fans (CSP+ / famille / Millenials/ etc.) et surtout adapté son offre en fonction de ces groupes et de leurs caractéristiques propres – grâce notamment à la collecte de nombreuses data sur les fans/spectateurs, qui leur a permis de comprendre les habitudes d´achat. Ces data sont notamment collectées via la carte MYOL, les actions sur les réseaux sociaux, les passerelles créées entre la boutique online et le ticketing, le tout afin d´optimiser l´expérience client du fan, de lui faire vivre une expérience « 360 » et bien sûr, à terme, d’augmenter les revenus du club. Encore trop peu de clubs font ces efforts aujourd´hui, par manque de moyens ou de vision stratégique.

Lyon et Marseille essaient plutôt de réduire leur dépendance aux résultats sportifs par la création de modèles économiques viables sur le long-termeClick to Tweet

Pour l´OM, il est encore trop tôt pour parler de business model propre au club, qui vient d’être racheté ; il faudra laisser du temps à la nouvelle direction. Le club essaie notamment de récupérer au moins une partie de la gestion du stade Orange Vélodrome, pour augmenter de manière significative ses revenus liés à la gestion de l’enceinte. Il faudra regarder ce que donnent les négociations entre le club et la société concessionnaire Arema en gardant en tête que si le club obtenait la gestion exclusive du stade, cela pourrait avoir des conséquences importantes sur son business model, avec la nécessité d’avoir une certaine expertise en interne pour l’organisation d’événements sportifs ou culturels tout au long de l’année. Si le club parvient à ses fins, cela pourra être un vrai game changer et donc un véritable atout pour son développement sur le long-terme !

Description des activités de KPMG Sports Advisory

La practice « Sports Advisory » chez KPMG propose des missions de conseil financier et stratégique aux acteurs de l´industrie du sport. Cette division apporte une expertise business basée sur des problématiques de développement et de « business operations ». Sports Advisory est amené à travailler sur des missions très diverses telles que des transactions de club, des valorisations financières d’entités sportives, des optimisations financières et opérationnelles des structures sportives, des programmes de reconversion d’athlètes. Les clients de Sports Advisory sont aussi bien des clubs (Paris Saint-Germain, Olympique Lyonnais, RC Toulon, Biarritz Olympique) que des ligues (LFP), des fédérations (FFF, FIA, FFT) ou des investisseurs privés et même des Etats.

Au-delà de ses activités de conseil, KPMG est aussi à l’origine d’une initiative unique dans le milieu du sport business avec le développement de l´outil KPMG Football Benchmark. Il s´agit d´une plateforme online analytique qui rassemble des données de performance business de plus de 500 clubs à travers le monde. Cette base de données extrêmement riche comprend des données financières (comptes de résultats, bilans, principaux indicateurs financiers), commerciales (détails des deals sponsoring), billetterie et digitales (performances sur les principaux réseaux sociaux des clubs et joueurs). Différentes données que KPMG regroupe, analyse et présente de manière interactive sur l’outil. Les bénéfices pour les clubs, ligues et autres utilisateurs sont multiples : Football Benchmark leur permet en effet de comparer leurs performances à celles de leurs concurrents directs, d’avoir une meilleure compréhension du marché et des tendances, et de pouvoir ainsi travailler des business plan en conséquence.

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